一、资本结构不合理的原因？

1、资本市场发展不完善

首先，我国股票市场卖方存在严重的不充分竞争。我国股票市场建立的初始目的是为国企解困，为了达到这一目的，在相当长的一段时间内， *** 对公司上市发行股票实行计划性、行政性较强的审批制，实行严格的额度控制，并向国企倾斜，这使得我国的股票市场的卖方存在严重的不充分竞争，并使得不少次优甚至劣质公司也得以上市，股票的价格由于限制供给而扶摇直上，价格水平普遍偏高。

其次，企业债权市场发展结构失衡。股票市场和国债市场迅速发展和规模急剧扩张的同时，企业债券市场却没有得到应有的发展。企业自身缺乏发行债券的动力。银企之间的信贷软约束和股权市场不健全约束机制使得企业总是把债券列在筹资顺序之末。 国家有关政策在一定程度上遏制了企业债券市场的发展。所以， 由于我国企业债券市场发展的滞后，阻碍了有条件企业债券的发行，不利于企业通过提高举债融资比例建立合理的融资结构。

2、不规范的市场运作机制

股权融资是一种投资方、融资方与市场中介三方参与的行为。企业融资行为若不能符合资本更优化配置的基本要求，何以在证券市场能够畅通无阻地得以实施呢，归根结底，市场运作机制的不规范是上市公司恶意圈钱行为的外在根源。因为市场机制的不规范，使得融资方的不合规通过市场投资行为给予了投资方和中介机构合规的利润与收入来源。

3、股权结构存在缺陷

中国资本市场的一个重要特征就是股权分裂，形成了国家股、法人股、流通股与境外股等几个相互割裂的市场。这种市场的割裂，使各个股东之间产生了不同的利益要求，导致了实际控制人或大股东独立的有悖于其他股东的价值追求标准，他们不一定会把全部注意力放在如何搞好公司的业绩上， 因为公司利润的提高、财务指标的改善，会通过杠杆效应体现在可流通的资产价格上表现为可流通股票价格的上涨，从而使流通股股东直接受益。而在中国，控股股东一般都是非流通股东，这类股东并没有因为资产价格的上涨得到相应的好处，这就是制度缺陷带来的价值目标的不一致性。

二、订单处理不合理的原因？

订单处理不合理，主要是订单交期拖延，产品质量波动，售后服务未跟进造成的。

找到原因就要相应对策。一个好的产销计划，处理订单需要综合考量，从产品品质，交期，售后服务三方面获得平衡。你就会减少订单处理不合理的事发生。

同时订单处理也牵涉到生产排产计划，既要能满足客户需求，也要能使现场生产有序快速合理安排。

一方面可以要求营业部订立客户优先顺序，另一方面要求现场提升制程能力，从而使产销供给更大化。

三、企业组织结构不合理的原因？

1）组织中管理层次过多，以至于一个能干的人能够在25岁这样年轻的时候就担任了管理职务，却不能经过正常的升迁阶梯在自己仍相当年轻和富有效率的时候达到高层管理岗位；

2）组织注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做；

3）使弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强；

四、采购方法不合理的原因分析？

（一)提出的供应商资格条件过于苛刻。 1. 采购人提出过于苛刻或有针对性的资格条件排斥了其他潜在供应商，造成有效投标供应商不足。

2. 采购人由于不了解供应商市场情况而提出不合理资格条件， 提出过高的注册资金、资质或资格要求，或附加不必要的认证范围要求等。

（二)提出的采购需求不合理

1. 倾向性的技术指标： 采购人如果在拟定需求时有“私心”，在制定技术规格的时候就总会有针对性，规定某些特定技术指标，把一些不是“理想”的、不熟悉的货物排斥在外。由于有了带倾向或歧视性的技术指标，许多潜在的供应商没有兴趣参加，导致采购范围狭小、缺乏竞争力、供应商的不支持，因而造成采购失败。

2. 不合理的商务条款： 由于倾向性或歧视性的技术指标容易引起供应商质疑，有的采购人则改用设定不合理的商务条款令非意向中的供应商“知难而退”。例如设定不合理的付款方式，有的不设合同预付款、有的扣押质保金数额大或退还期长；或要求售后服务响应时间过于迅速，造成地域性限制；或设定非常严苛的验收方式，超出常规。这些商务条款往往降低了供应商的参与欲望，从此达不到理想的项目要求。

二、市场客观条件因素

（一)项目非常规或过于繁杂零碎。

1. 非常规的项目因参与供应商少容易导致采购失败。如在教学仪器、医疗设备、专用交通工具等项目，都曾遇到由于技术高端专业生产厂家少导致采购失败。 2. 有的采购项目内容繁杂零碎，如某医疗单位采购劳保用品项目，从日常用品到基本设备一应俱全并要特殊定制，且每种数量又少，市场上基本找不到同时经营这些产品的供应商。

（二)采购预算过低。 现在有不少项目采购预算过低，导致参与投标的供应商少。造成预算过低主要原因是由于现在物价飞涨、各种服务成本上涨、采购人编制预算时没有进行市场调研、采购人提高了各种设备的采购标准，因而导致采购过程中的预算过低。

五、日本年轻人的消费观念及原因？

在人们的印象中，日本是个具有风土人情的国家，其文化产业很发达，但谁也不会想到：根据几年的调查，日本许多的年轻人，尤其18-34岁的年轻人中，将近百分之四十的人没有恋爱的经验，还有甚者没有谈过恋爱。在更年轻的人群中，甚至鄙视以及讨厌恋爱，反对性接触。一个发达国家，生活水平很高，文化产业发达，竟然会存在这种社会问题？其背后真正的原因是什么呢？

一 、工作生活压力使得缺乏精力

众所周知，日本人的匠人精神令人称赞，对于工作的忠诚以及工作的态度，是值得我们学习的。每天为了生活忙碌奔波，按时上下班，工作的压力与生活的压力摆在眼前，每天上班完疲惫地回家，而面对房子车子的问题，他们更没有能力。日本人不希望负债去结婚生儿育女，面对工作的繁忙，每天的时间除了工作就是工作，可能没有更多的时间与精力去面对爱情与婚姻。

二、日本的家庭模式

就像中国的传统模式，日本也有着自己的模式，男生努力读书，进入一流大学，然后进入优秀的企业，结婚后男主外，努力打拼赚钱，是家庭经济的顶梁柱；女生则是进入一流企业就职，和一个优秀的男人结婚，然后负责家庭内勤的生活。但随着时代的发展，年轻人对消费有了新的看法以及观念，消费观念有所改变，喜欢五官能够享受的感觉，喜欢发展自己的兴趣爱好。年轻一代的思想也不同，工作是自己维持生活的工具，他们往往更加注重发展私人空间，对房子车子之类的没有什么兴趣。需求升级，更加注重心里的感受，心灵的感觉。日本低欲望在年轻人的体现是不婚、不买房，没有什么打拼的梦想与追求，就像中国的佛系青年，常说可以、OK、都行。其实潜台词是前一阵是父母疼爱的孩子，后来变成面对生活压力的成人，所以低欲望社会存在很正常。

三、日本人消费观念转变

曾经一度发展证券业经济，使得国家经济发展出现了泡沫现象。人们经历了二十年的风雨，不再像以前购买奢侈品，而是选择高性价的商品。同时年轻人的消费也有所改变，随着工资的提升，年轻人不买车不买房，提高自己的消费标准。更有些年轻人喜欢选择打零工维持自己日常生活，然后想做自己要做以及喜欢做的事情，喜欢自由不喜欢沉浸于一个工作拘束自己。这和日本不干涉隐私，不跟别人去比较的思想观念有关。

六、考核指标设置不合理原因？

主要有以下几个方面原因：

一、过程指标太多，考核越全面，越没有关键点。

1、很多企业盲目追求考核指标的“全面性”，从结果指标到过程指标，把各种指标都罗列出来，考核目标过多容易分散精力，使员工无所适从。

2、即使企业设计出详细而全面的、涉及员工方方面面的考核指标体系，指标中也必然会出现更多的定性指标，从而使得最终的考核结果更加难以消除主观因素的影响。

二、只注重结果考核，考核财务指标，没有过程指标考核。

三、考核指标长期不变，不能体现发展阶段的特殊要求，不符合战略要求。

四、所有层级人员的绩效考核指标都是一样的。没有体现出高层岗位的性质的工作，同时没有体现出基层岗位的执行性质的工作。

七、消费观念的近义词？

消费理念，消费水平；消费观念是指一个人在日常生活中，处于什么样的消费水平，思想认知的不同，消费观念有所不同，大致分为两类，一种是观念陈旧，思想保守，过于节俭，不舍得花钱消费，享受生活的人；一种是超前消费，经不起诱惑，想早点享受美好生活，提前预支，采取借贷方式来消费；这就是消费观念的不同，所存在的差异！

八、制度不合理的根本原因？

没有根据自已国家的国情，文化，历史而去适应。

九、传统消费观念和现代消费观念和区别？

传统消费观念和现代消费观念的区别就是超前消费还是存钱。

传统消费观念就是有一百块钱，最多花三十块钱，剩下的七十块得存起来，留着防止意外需要钱时可以应急，这些钱也以后买其他东西。

现代消费观就是超前消费，今天花明天的钱，享受生活。

十、6s整理不合理原因？

一是企业管理层对65管理认识不清。 企业高层领导不重视是推行6S不成功的基本因素; 企业中高层领导对现场6S管理认识不深, 认为就是大扫除或者安排几个专员做就可以做好,企业舍不得做一些投入, 比如人力、物力等;平时检查敷衍了事, 客户要来企业或说企业现场6S做得不好, 那领导就安排做一次大扫除或让相关部门组织一下,客户没有要求了,领导就不管了,平时漠不关心等。

二是企业急功近利,不系统地把握和推行6S管理, 这是很多企业现场6S管理推行中存在的主要问题。 主要体现在对6S的认识、 6S执行者的培训和选择推行的样板、 部门等方面。一些企业的管理者看到同行或外界都在推行6S或对6S略知一二,在没有对6S进行深入研究的情况下,匆忙推行6S。 他们总是认为只要认识和后期动作正确就不用在做好全部准备的情况下再去推行。

三是现场6S管理推行组织不得当。 现场6S管理推行组织不得当会给企业带来不少麻烦。 需要具有6S管理推行和组织经验的人, 或者经过深入培训的人来主导这项管理活动的推进,并且企业高层必须参,建立起6S管理活动组织的威信。

四是员工对6S管理认识误区导致行动表面化。 由于员工对6S认识误区的存在,在推行6S管理的过程中,大家的意见难统一和达成共识,这样势必导致推行的力度和质量下降, 甚至推行失败、毫无结果。 很多企业的员工对现场6S管理的内容基本不了解, 现场6S管理到了员工那里就只是口号而已。企业需要进行广泛深入的培训,让员工掌握6S精髓,把6S当作一件基础管理工作来抓, 以规范现场、 提高员工素质,提高效益、 提升效率和提高质量为目的。

五是企业对6S推行缺乏恒心。 现场6S管理是一项长期性的活动, 要使推行工作持久、 有效,必须加强推行过程中对控制的执行力, 这样才能确保整理、整顿、清扫、清洁、 安全、 素养6个方面实施到位。 有些企业开始可能很有热情去实施6S, 随着时间的推移,这种热情不再,最后6S的推广以逐渐消失而结束。 而且,很多企业没有一套科学合理的65考核评价体系,这样也难维持和开展下去。 保持和巩固6S管理成果,避免出现滑坡现象,这是6S管理工作的重点。 6S管理是一项长期的经常性工作,必须坚持不懈地抓紧抓实、抓好,这样才能充分发挥6S管理的作用。

六是对6S管理活动认识不到位。主要指的是企业员工, 甚至是部分领导对于6S管理的实施意义认识不到位。例如,“工作忙,没有时间做6S”把生产与6S对立起来; “6S就是简简单单, 就是做做卫生”,把6S管理与卫生工作、 大扫除等同起来; “员工素质差, 搞不好6S” ,把理念与执行对立;等等。 其实,根本原因还在于企业管理层对6S管理活动认识不清,以“我”为主,规范规则管理意识不强,忽视企业基础管理的工作与作用。